¿Cómo atender la falta de planeación estratégica en Pymes mexicanas? Segunda Parte
En la primera parte de esta serie de artículos, explicamos la importancia de contar con una estrategia orientada a objetivos específicos que les permitan a las empresas crecer, lejos de atender asuntos a corto plazo que además de consumir la mayor parte de sus recursos, pudieron haber sido previstos y evitados con anterioridad. Ante esta situación recomendamos el pensamiento de Kaplan y Norton en su artículo “Cómo dominar el sistema de gestión” (2008). Estos autores,proponen que es posible construir una estrategia redituable a través de un sistema de gestión de ciclo cerrado, conformado por 5 fases que vinculan la estrategia conlas operaciones. En el siguiente artículo se explicará a mayor detalle cada una de estas fases.
PRIMER PASO: Desarrollar la estrategia.
Se refiere a acordar el objetivo de la empresa (misión), sus aspiraciones en cuanto a resultados futuros (visión) y los límites internos que guiarán sus acciones (valores). Es recomendable establecer objetivos retadores que aseguren que en un futuro la empresa crezca, tomando como referencia las expectativas del mercado financiero, asegurándose de investigar y debatir factores que aseguran que aunque sea un reto, sea alcanzable.
Por otra parte también se refiere a analizar los problemas clave a los que se enfrentan como empresa, en este caso es muy valioso realizar un análisis externo con:
• Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter: Estudiar la economía del sector.
• Análisis PESTEL: Evaluar el entorno macroeconómico.
• Datos relativos a la competitividad, y comparar las dinámicas del desempeño financiero, tecnológico y de mercado de su empresa con las de su sector y de sus competidores.
Así como un análisis interno que incluya:
• Cadena de Valor de Michael Porter: Clasificar las capacidades utilizadas en los procesos de creación de mercados; desarrollo, producción, entrega de productos y servicios y venta a los clientes.
• Identificar una ventaja competitiva.
Para resumir las conclusiones de los análisis externos e internos en una matriz FODA clásica, evaluando la capacidad que tienen los atributos internos y los factores externos para ayudar o dificultar a la empresa el logro de su visión. Finalmente, una vez definida la misión, visión, valores y análisis de la empresa se podrá generar una estrategia que responda a:
• ¿Qué clientes o mercados serán nuestros objetivos?
• ¿Qué propuesta de valor nos diferencia?
• ¿Qué procesos clave nos proporcionan una ventaja competitiva?
• ¿Qué capacidades de capital humano se necesitan para destacar en los procesos clave?
• ¿Cuáles son los facilitadores tecnológicos de la estrategia?
• ¿Cuáles son los facilitadores organizacionales necesarios para la estrategia?
Y podrá tomar como base otros modelos como el de la ventaja competitiva de Michael Porter (para sacar ventaja en posiciones competitivas o las capacidades internas existentes) o el enfoque Blue Ocean, popularizado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne (para buscar posiciones completamente nuevas).
SEGUNDO PASO: Traducir la estrategia.
Una vez que se definió la estrategia se generan objetivos específicos que sirvan como guía a todos los empleados y que estos sepan como hacer que el objetivoprincipal sea posible. Una herramienta para facilitar este proceso es la cadena de relaciones causa- efecto entre los objetivos estratégicos la cual ayuda a lasempresas agestionar de manera simultánea procesos de creación de valor a corto, mediano y largo plazo.
Sus pasos son los siguientes:
1. Objetivos financieros de la empresa a largo plazo.
2. Vincular con objetivos de fidelidad de clientes y propuesta de valor.
3. Vincular objetivos relacionados a procesos críticos.
4. Vincular objetivos con personal, tecnología, clima y cultura organizacional.
TERCER PASO: Planificar las operaciones
Se inicia con el establecimiento de las prioridades para los proyectos de mejora de procesos, y continúa con la preparación de un plan de ventas detallado, un plan de recursos y presupuestos operativos y de capital.
1. Mejora de procesos: Su objetivo es alinear las mejoras de los procesos a corto plazo con las prioridades estratégicas a largo plazo.
2. Plan de ventas: Modificar la distribución para reflejar los cambios previstos en las ventas y en los patrones de pedidos, como por ejemplo un aumento de la cantidad mínima de pedidos y las ventas adicionales de nuevas líneas de productos o servicios o nuevos mercados.
3. Planificación de los recursos. Con los datos sobre la productividad de las mejoras de los procesos y las previsiones de las cifras de ventas, las empresas pueden calcular qué recursos necesitarán durante el siguiente año para lograr sus objetivos estratégicos.
4. Presupuestos operativos y de capital dinámicos. Una vez que los directivos han determinado el nivel autorizado de recursos para el período futuro, las implicaciones financieras son más fáciles de calcular. Para ello se recomienda multiplicar el costo de cada tipo de recurso por la cantidad que ha decidido suministrar. En el último paso del presupuesto, la empresa autoriza los gastos discrecionales que no tienen una relación inmediata con las ventas y las operaciones.
CUARTO PASO: Monitorear y aprender.
A medida que las empresas implementan sus planes estratégicos y operativos, necesitan llevar a cabo tres tipos de reuniones para monitorear sus resultados y aprender de ellos. Sin embargo el cuarto paso solo engloba las primeras dos reuniones:
• Reuniones de revisión operativa. Revisar ventas, reportes, problemas a corto plazo. Diaria, dos veces a la semana, semanal o mensual, según el ciclo empresaria.
• Reuniones de gestión de la estrategia. Revisar el progreso de la estrategia de manera mensual.
QUINTO PASO: Comprobar y adaptar la estrategia.
Normalmente esto tiene lugar independientemente del desarrollo de la estrategia descrito en el Desarrollo de la Estrategia, pero podría tener lugar durante el año si la empresa experimenta una interrupción importante o una nueva oportunidad estratégica. Y se realizan:
• Reportes de costos y rentabilidad: Muestra las ganancias y las pérdidas de cada línea de producto, cliente, segmento de mercado, canal y región.
• Análisis estadísticos: Calcula las correlaciones entre los números del desempeño de la estrategia.
• Estrategias emergentes: El hecho de analizar la estrategia fuera del lugar de trabajo, además de la posibilidad de examinar el rendimiento de una estrategia existente, proporciona a los ejecutivos la oportunidad de plantearse nuevas propuestas de estrategias sugeridas por directores y empleados de toda la empresa.
Una vez abarcados los 5 componentes de este sistema, encontramos que con ello pudimos establecer, aplicar y evaluar desde cero una estrategia que tiene como objetivo la rentabilidad a futuro de la empresa. Y que los objetivos a corto plazo por los que antes nos preocupábamos, tienen mayor sentido y su resolución resulta más sencilla al tener claro los responsables y recursos que se aplicaran a cada uno de ellos, siendo estos pilares para conseguir las metas fijadas a mediano y largo plazo. Sin embargo, también encontramos en el artículo de Kaplan y Norton “El Balanced Scorecard: Mediciones que impulsan el desempeño” (2005), otra técnica que ayudaría a las Pymes a centrarse en monitorear todos los elementos importantes en la estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta el trabajo en equipo y la escala global, permitiéndoles alcanzar la excelencia.
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REFERENCIA:Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008, enero). Cómo dominar el sistema de gestión. Harvard Business Review
